經營品牌 不能試水溫
很多人不知道，身高193的王建民運動生涯始於籃球，後來才因為當時國小籃球隊教練的鼓勵轉往棒球發展。以他當時的身高及展現出的體育細胞，相信在多種運動都有機會發揮優異的表現。如果他成長過程中，把訓練時間平均分配給棒球、籃球，甚至更多其它運動，我們或許可以猜測，雖然在各運動的表現皆會不俗，但可能棒球無法達到07年在美國大聯盟的巔峰。想像他因為知道自己在籃球有潛力，就沒有全力投入棒球練習；或因為知道有其它退路，就在棒球生涯遇到困難時輕易放棄。我們不會有這樣一位引以為傲的台灣之光。
儘管先天條件優良，各界的佼佼者背後仍是專注的目標與不懈的奮鬥。世界知名品牌也是如此。每個知名品牌都是先把一件事情做好，然後才往相關領域延伸發展。我們經常忽略，飛利浦最早只做燈泡，Nike從田徑鞋起家，蘋果一開始只有電腦。他們今天在跨產業各產品的成功，很大部份也需歸功於品牌起步時專注累積出的經驗與名聲。
ODM轉型Branded Business必須改變的兩個觀念
在品牌路上，台灣落後歐美很多。已經把代工做到全球頂尖的台灣企業，眼見代工客戶在市場上的風光與高利，紛紛想往下游延伸，發展自有品牌。 但以往ODM的習慣，讓許多台灣企業繼續用經營代工的策略來作戰，沒發現品牌是個全然不同的戰場。這些習慣包括：
看重整體市場規模，忽略品牌策略定位
代工時需要先找出哪個市場或產業規模大，有高度成長潛力，然後找出該市場中的幾個領導品牌，希望能與其合作，開發大量生意。但經營自有品牌時，整體市場規模(total market size)的意義較小。餅有這麼大，不代表自有品牌就能吃到這麼大。
假設市場中有五大領導品牌，平均瓜分佔領所有市場。從經營代工的角度，這表示如果能攻下其中三個，就有潛力吃下整體市場的60%，經濟規模誘人。但經營自有品牌時，除了少數非常特別的產業，否則儘管自有品牌很成功，也不可能達到如此的市佔率。代工企業的市佔率是多個代工客戶下單的總和，而自有品牌的市佔率只有自己。
因此，決勝點絕非只是找到下個潛力產業，而是要在這個潛力產業中找到能建立差異化的定位。與其看到市場整體規模就迫不及待的投入，應該先擁有策略性的品牌定位，才能夠讓自有品牌在競爭激烈的市場站穩一席之地，維持高毛利。
寧願多元發展嘗試，不願專注長期耕耘
在ODM的思維下，台灣企業嘗試多方發展，考慮各種技術與應用需求，一次推出不同取向的多種產品。在這許多產品中，或許有少數被市場領導品牌採用，就能獲取大量訂單。 這種思維的背後，其實就是台灣代工企業發展品牌的最大絆腳石：會需要發展多種產品，期盼能符合客戶期望，就是因為我們本身不知道終端購買者要的是什麼。但發展自有品牌時，了解市場與終端購買者的需求，正是一切的根源與關鍵。要能做到，必須專注於單一定位，深入並長期的耕耘，隨市場反應不斷修正作法，直到定位成功建立於購買者的心中。淺嚐試探，輕易放棄，其實是放棄掉品牌定位遭遇挑戰時學到的寶貴經驗，而又從零開始。
成功的品牌，都在明確的策略性品牌定位上，專注的深耕奮鬥。有了第一個成功的領域，才能往其它領域發展，借力使力。
或許代工企業主回頭檢視會發現，通常各個品牌客戶下的單，雖然大量，但都是少數幾個產品，而沒有一個品牌客戶會購買我們全部不同取向的產品。這或許就表示，這些我們羨慕且佩服的成功品牌，並沒有試圖多方嘗試，淺嚐即止，而是專注的攻下一城，再下一城。
想像曾雅妮沒有專心打高爾夫。