挑戰最難打進的美國市場，捷安特如何排除萬難，開花結果？
挑戰：
捷安特(Giant)擁有四、五百億台幣的年營收，事業版圖跨歐、美、亞上萬個銷售據點，是全球最成功的單車品牌。不過從代工轉做自有品牌，捷安特的品牌之路並非一帆風順。時光拉回到1987年，當時在歐洲市場破冰的捷安特信心滿滿，挾著產品研發優勢進軍美國。不過面對全球最難打進的市場，捷安特在美國年年虧損，長達13年無法獲利。
為了與代工客戶的品牌做區隔，捷安特剛開始用中級價格切入美國市場。這不僅沒有取得物美價廉的低價優勢，在知名度不夠的情況下，也無法搶到高級品的市場。當時Trek、Specialized等品牌早已站穩市場各區間。為挽救虧損窘境，捷安特加碼投入資源來經營美國分公司，CEO羅祥安更多次赴美瞭解狀況。無奈的是，這些努力仍無法轉虧為盈。
轉機：
1. 聘用當地人才進行產品行銷
早在1986年在荷蘭成立第一家海外公司，捷安特就堅持從當地找尋人才，讓最瞭解當地的人來協助經營。此外，在歐洲這個腳踏車發源地，代工出身的捷安特逐漸體會消費者需求對品牌發展的重要性。這些經驗在1999年一起發酵。該年，捷安特聘請美國自行車業界重量級人士Skip Hess，向全美通路商調查顧客購買、使用情況，將市場洞察回報總公司。這項產品行銷工作幫助捷安特高層更瞭解市場契機，重新研擬產品策略，將產品從中級調到高級定位。
2. 開發自有零售通路
不像很多台灣廠商做品牌時容易跳過本土市場，捷安特先從台灣建立捷安特專賣店，用實體店面提供售後服務等完整解決方案。在創造美好消費體驗的同時，也累積市場推廣經驗，並且屏除之前經銷商不夠用心、甚至棄用捷安特的困擾。2000年後，捷安特將直營店的成功經驗導入美國，藉由消費通路打響名氣，也與消費者建立更密切的關係。
3. 無形價值建立品牌聯想
在Skip Hess領導下，捷安特在北美展開形象推廣活動，創造品牌文化與聯想。例如，1999年與法國雷諾汽車開發自行車，充滿話題性的合作讓美國媒體也競相報導。再者，針對美國越野自行車賽的固有文化， 捷安特運用之前贊助歐洲公路賽車的方式，於北美進行大規模贊助活動，同時讓產品形象更具越野車的氛圍。這些無形價值的經營，一步步提高Giant在美國使用者心中的地位，讓「高級登山車」與Giant劃上等號。(參考下圖)
上述的改變幫助捷安特大幅提升品牌形象，從2000年開始轉虧為盈。更重要的是，躍升美國單車主流品牌後，捷安特在全球建立了難以撼動的領導地位。
分析：
如果我們參考DDG的「品牌事業概念圖」 (下圖)來分析，可以看出捷安特經營美國的方式，是維持OEM/ODM製造實力的前提下，嘗試經營一個完整的「品牌事業」(Branded Business)。
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(圖1)：品牌事業的八大關鍵，缺一不可
(圖2)：陰影部份表示既有OBM模式容易忽略的環節
品牌事業與代工事業最大的不同，在於企業除了保有代工競爭優勢「技術與研發」、「產品設計」及「製造」以外，還要經營消費端的「產品行銷 」、「市場推廣」、「通路與銷售」及「售後服務/支援」 (圖1左下半邊)。由於捷安特在美國一開始就設立分公司，雖未能馬上獲利，仍得以累積消費端的經驗。反觀很多台灣代工企業從事品牌，只就既有代工環節加上「品牌識別」 (圖2)，這種OBM模式並不利企業切進海外市場。(欲知品牌事業與OBM的根本差異，請參考這篇文章)
捷安特於90年後期，開始加強消費端的經營，是讓一切努力開花結果的關鍵。如前面所提，直營店的部署不僅強化品牌在通路端的管理，也讓產品的售後服務做得更徹底。形象推廣活動則創造了產品聯想，讓品牌更貼近當地的消費文化，強化市場推廣的深度。這些轉變讓捷安特成為全方位的品牌事業，協助經營者完全掌握品牌在市場端的表現，提升獲利能力。