提升顧客體驗（Customer Experience）通常是品牌的當務之急，因為它很即時地影響消費者對品牌的認同度及忠誠度，並有效提升業績。那麼對於員工體驗（Employee Experience）的經營，是一般企業所重視的嗎？
麥肯錫顧問的研究顯示，擁有頂尖員工體驗的企業員工，更容易有超乎期待的工作表現，他們的自主努力水平高出一般企業 40%。全球產業分析師 Josh Bersin 也指出，當員工體驗的滿意度越高時，會為組織內的事業、人與創新帶來顯著的影響力，客戶滿意度和財務增長便會隨之而來。因此，注重員工的職涯體驗，並非把時間精力花在不能獲利的事上，而是能確實創造人才企業雙贏的局面。
絕佳的員工體驗有助企業整體提升。（圖截自 joshbersin.com）
重視員工體驗的每一環節
市調機構蓋洛普提出的員工體驗框架（Employee Experience Framework），說明了員工體驗就是員工與企業組織一起經歷的旅程，包括員工職涯生命週期中的每個互動、角色定位、管理及幸福感受。能否在此週期中被肯定、有所成長發展並不斷地循環，將能有效提升員工的敬業度（Employee Engagement）、留任率及績效；員工投入程度位居前25%的工作場所，顧客評分會比員工投入程度位於後 25% 的企業高出 10%、獲利能力高出 22%、生產力高出 21%，員工的離職率、缺席率及安全事故等也都較低，可說是員工願不願意繼續為企業創造價值的關鍵。
左：蓋洛普的員工體驗框架。
右：員工敬業度如何影響事業表現。（圖皆截自 gallup.com)
Netflix 將矽谷公開、透明的文化推展到極致，比喻自身為一支職業球隊，每位場上球員都是人中豪傑，有充分自主權，也該承擔相當責任，而表現只有「剛好」的人，則會被資遣。執行長 Reed Hastings 最有名的話「我們是團隊，不是家人」，應證了這裡沒有家人般無限的包容，只有傑出員工才值得留下來。華爾街日報早在 2018 年的報導已譴責過 Netflix 的工作文化是「冷酷無情、士氣低落、文化透明到功能失調的地步」；企業評價網站 Glassdoor 收集到的員工反饋，也不斷有對內部文化產生「恐懼」的聲浪。在 Netflix 的職涯旅程便是：剛到職時你可能還覺得自己是個一流人才而自鳴得意，但接下來的人生大概只能戒慎恐懼，擔心自己哪天不能保持卓越頂尖，就被公司要求滾蛋了。
Netflix 執行長 Reed Hastings 在其書中《零規則》詳述經營心法。（圖截自 Netflix.com)
Airbnb 在員工體驗經營上，可說為全球模範，他們成立員工體驗部門，經常研討員工的需求並給予適時幫助。 Airbnb 在 2020 年五月不敵 Covid-19 的重擊，宣布裁員 1,900 人，相當於全球員工數的 25%，但不致讓品牌失去信譽的，是執行長 Brian Chesky 宣布裁員的那一封真摯感人的信。
Chesky 以開誠佈公的態度，坦承疫情衝擊下的重大損失，以及 Airbnb 面對的嚴峻事實：「我們不知道旅遊業何時能復甦，以及等旅遊業回歸時，會有截然不同的面貌。」Chesky 表示，商業策略需要更聚焦在特定事業上，意味著與此方向不符合的團隊便需縮減；換言之，被裁員不是員工的錯，而是局勢下不得不做的策略判斷。在員工體驗的最後一環仍能做得盡善盡美、富有溫度，少了裁員被羞辱的感受，多一份人性的尊重，也體現了他所說 Airbnb 的核心價值 「Travel Like a Human」，畢竟「人」才是 Airbnb 品牌的價值所在。
與品牌核心價值一致，創造正向循環
一個好的員工體驗，並非是用優渥福利把員工套牢的金手銬，畢竟現代人對工作的期待已不再是拿錢辦事，更注重從工作中感受到的意義。3M 本著「科技改善生活」的核心價值，前總裁 William McKnight 在 1940 年成立「創新部門」，鼓勵員工挪出 15%的工作時間，激發創意及挑戰創新，鼓勵員工對於工作的自主權，從此這項創舉便成了 3M 引以為傲的特有文化，讓每位員工都有機會為自己的想法創造更高的價值。3M 行銷全球的經典產品 Post-it® 便利貼，便是兩位研發人員在意外與創意的激盪中，共同開發出來的革命性產品。在這裡的每個員工都懂研發，也樂於分享，本於 3M 品牌 15%法則的催化下，造就每位員工以創新為己任，不斷給予品牌新動能。
3M 的 15%文化鼓勵員工協同創新。（圖截自 3M 官網）
旗下擁有眾多知名產品如 WordPress、Tumblr 的網路科技公司 Automattic，自2017年退租舊金山辦公室以來，一直全面支持遠端辦公。Automattic 不用一般認知的遠端辦公字眼 remote，而是使用 distributed——企業組織分散化，或稱分散式辦公，在疫情時代搖身一變為居家辦公的先驅者。執行長 Matt Mullenweg 認為才華跟能力在世界上應該是平均分佈的，但每個人得到的機會並不均等，把工作機會定義在矽谷地區，只能攏絡地緣較近的人才，而國籍、時區不同的人便很可能失去機會。
Mullenweg 把漁場擴大至全世界，相信不同文化、種族、語言的人才將能把更好的經驗帶給公司；他也認為自由的分配時間與良好的工作環境，會比在公司辦公來得更有效率。Automattic 甚至提供居家辦公津貼，希望每位員工能把自己的工作環境佈置成最舒適的狀態，以便提升工作效率。如今 Automattic 已茁壯成市值三億美元的科技巨擘，有散佈於 96 國的 2,000 名員工，持續提倡 Distributed Working 的文化。
Automattic 的員工遍佈全球。（圖截自 Automattic 官網）
從上述的案例可以看出，一家企業的員工體驗是否能形成正向循環，跟企業能否重視員工體驗的旅程有關，也與企業本身的核心價值是否讓員工認同有關。你發現了嗎？其實企業對待員工跟對待品牌的消費者一樣，都需要適時理解人的需求，並且給予一個明確的價值觀才會產生驅動力。除了建立金錢與能力等價交換以外的正向互動關係，為員工提供成長、發展的機會，才能讓人才願意更用心對待工作，有使命感並活化整個職場團隊，為自己、為企業創造更高的價值。
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