品牌再造專案只是一個起點，重要的是企業能否持續性地推動品牌發展。這是《品牌再造後，企業應持續推動的三件事》一文中明確點出的重要觀念。不過，許多企業在落實品牌策略的過程中，常面臨進展緩慢甚至停滯的困境，問題便是出在內部的認知分歧、部門協作障礙或執行斷層。本文將聚焦這些內部阻礙，協助企業主與品牌主管釐清問題，貫徹品牌策略的執行。
一、轉化認知阻力：如何說服反改革派？
品牌再造後，向內部同仁溝通再造動機，以及品牌未來所代表的精神，已是不言而喻的重要步驟。然而在溝通的過程中，難免會遇到「反改革派」。這類人物通常只是少數，不見得會產生實質的反對「行動」，但他們的負面情緒與持續迴避的態度，多少會對團隊士氣造成影響。我們在企業現場時常會聽到這樣的聲音，諸多管理書籍對於這樣的情況也有深刻描述。
彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）在《杜拉克教你自我管理》（Managing Oneself） 一文中提到，有一些專精於某領域的人，不願意花時間了解其他領域知識，認為自己的聰明才智就足以應付一切。我們就曾在企業現場接觸過，生產部門的人對品牌能發揮的影響力感到嗤之以鼻，或是資深員工不相信自家企業能再創造第二曲線。三柱集團董事會議長三枝匡也在《企業改造：組織轉型的管理解謎，改革現場的交戰手冊》一書表示，有些同仁由於已經習慣公司落後於人，抱持著「輸慣了」的心態，毫無「不甘心」的感覺，這樣的消極心態，對正在改變的企業來說將是一大警訊。
不管「反改革派」的成因為何，領導者都需特別關注，要評估品牌行銷部門主管（或品牌再造專案負責人）是否有足夠的影響力及資歷，能夠轉化同仁的認知。在必要時輔以人力資源部門主管協助，或親身與反改革派同仁進行深度溝通，重建信任。最務實的做法，是將品牌策略轉化為部門 KPI，或是將落實成效與獎酬制度掛鉤。當某些部門或同仁因為積極配合品牌再造，獲得初步成果時，公司應隨即給予獎勵，透過示範作用，導正內部風氣。
二、動員全公司支持：如何穩定人心與輿情？
我們都知道所有部門的動員能夠為品牌帶來一連串嶄新的改變，然而要讓所有同仁支持，且願意騰出時間進行新的計畫，並非是件易事。越劇烈的決策變動，例如品牌再造、層峰人事異動、企業轉型計畫等，越需要進行縝密的沙盤推演。
當星巴克前執行長霍華．舒茲（Howard Schultz）決定於 2008 年再度出任執行長，並宣告推動轉型計畫時，他以層級式、循序漸進的溝通方式，確保各層級同仁都能安心接受新消息，並抱持正面態度。他先聯繫各國分區副總裁，接著與高階主管們舉行會議，請主管事先思考如何與部門成員有效溝通，隨後才召開全體員工大會。在內部全體知曉且建立共識後，才對外發布系列聲明並安排媒體採訪。
為實現轉型計畫，即便他腦中已有初步構想，仍然請顧問公司量身制定一場腦力激盪工作坊，聽取同仁建議，最終討論出一個包含七大行動的轉型計畫，每個行動下均有著具體的執行方案。儘管當時面臨華爾街崩盤，星巴克仍照原定計劃，舉行為期多天，共有 8,000 多名北美區域經理與門市經理參與的「領導會議」，畢竟門市經理是星巴克門市體驗營造的關鍵，也是轉型計畫中的重要角色。
可以發現，新消息與策略每一層級的往下推進，都有其考量與目的性。規模越大的企業、越劇烈的決策變動，越需要詳細規劃、沙盤推演，悉心維護動盪下的人心與支持度。唯有如此，才有機會獲得絕大多數人的支持，強化品牌再造的力道。
三、長期執行策略：如何靈活應對變化？
品牌再造是一連串的持續行動，少則一至兩年，多則三至五年才會逐步顯現出成果。但在新科技與公共議題是以「日」為單位而變化的現代社會，我們是否仍應貫徹執行品牌策略？事實上，與其因為世界變動而惴惴不安，懷疑策略的可行性，不如將「不穩定」視為當今所處環境的「穩定狀態」，在策略執行上進行滾動式修正。既然無法預測未來，準備好自身資源，包含預算分配、人才、心態、團隊默契的培養等，才是上策。
即便沒有趨勢的動盪，所有策略在執行的過程中，都有可能會出現意料之外的效果。畢竟其牽動的因素極為繁雜，大至社會氛圍與產業慣性，小至內部文化與工作習慣，都可能會成為影響成果的變數。因此，重視策略執行成效的企業，往往會落實一年一度的檢討與更新機制，每年定期檢視願景與行動的連結性，往下拆解出每一年、每個月應該要完成的事項，從中學習，修正下一年度的行動。
品牌再造不只是企業形象的調整，往往牽涉到更深層的商業策略與組織架構的微調。視「品牌再造」為整間公司都必須面對的重要議題，而不只是行銷單位的任務，才能讓品牌成功銳變，往下一個時代邁進。
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