前陣子我注意到，「接班人是誰？」、「經營權之爭」這些離一般民眾好像很遙遠的事情，火熱地在業界輪番上演，錯綜複雜的家族政治，成了企業經營、二代接班的最大絆腳石。
但千萬不要以為「接班」只是大集團的事情，台灣有超過一百三十五萬家的中小企業，其中有許多成立於一九七○～八○年代，迄今已經三、四十年，創辦人若希望篳路藍縷創立的公司能永續經營，交棒給下一代，現在就必須面對家族傳承問題。
不像上一代，也可以成功
接班是一個動態、且需要被管理的過程，在大多數西方企業的經驗中，上一代經營者在交接權杖的過程，會逐步讓新任管理者將他們的新願景、新價值觀注入企業，為企業帶來新的成長機會；但我在台灣輔導企業二十三年，發現許多繼承者，會被期待一併繼承上一代的價值觀與領導方式。
可以說，台灣雖然引進了西方的企業經營管理制度，卻沒有引進接班哲學。在老闆、員工的心裡，甚至媒體輿論中，仍然折射出舊時皇朝的思想：形容大型集團為「某某王朝」，創辦人是「君主、帝王」，接班人是「太子、王子、公主」，若要預言接班成功與否，先看接班人的行事風格像不像創辦人，思維落入了「像，就會成功」的窠臼，卻沒有想過「不像，也可以成功。」
這就是東西方接班哲學的本質差異，若是徒具空殼而沒有靈魂，要怎麼期待順利接班甚至永續經營？培養接班哲學的關鍵點，在於上一代能不能放手，給予下一代足夠的空間與責任，讓接班人培養自己的團隊與經營能力，建立屬於新一代管理者的權力、權威與管理方法。
為什麼台灣企業接班常出現問題？當接班人上台時，不只兄弟姊妹不服，員工也不服？其實，台灣的企業組織很像學校教室，董事長是老師，每個員工就是乖乖坐在台下的學生，時時刻刻等待著老師告訴他該怎麼想、怎麼做，一旦第二代走進教室，位置變得很尷尬，因為他既不是員工也不是老闆，這種時候，董事長會安排二代接班人坐在「特助」的位置。
「特助」是一個很尷尬的職位，看似靠近權力核心，但功用形同傳令官，員工會將特助的話語，視同董事長下的指令。嚴格地說，下一代接班人若長時間擔任特助，其實無助於建立自己的經營管理風格，也無法培養權力與權威關係，所謂接棒，應該是騰出空間讓接班人自身的理念與哲學發酵，這是台灣企業亟需發展的接班哲學。
義大利接班經驗，新願景成就企業新高峰
在眾多的西方國家中，與台灣民族性最為相似的或許就是義大利，這個浪漫多情的民族，在遇上家族企業傳承時，常常是「有幾個兒子、公司就切成幾塊」，也就是所謂的「兄弟登山，各自努力」，其中有一個成功以新願景帶領企業走向新高峰的經驗可供分享。
一八九七年於米蘭成立的百年自行車坐墊品牌 Selle Italia，在約莫十五年前進行分家，當時父親將已在專業領域享有高知名度的高階品牌 Selle Italia 交給大兒子，另將較新的低階品牌 Selle Royal 交給小兒子，猜猜看，誰把事業經營得更出色？
答案是小兒子接手的 Selle Royal，他將沒有前路可循的低階品牌，經營成目前世界最大的自行車坐墊品牌，至於已成熟的 Selle Italia，仍然在專業領域享有高知名度，但公司經營規模卻沒有太大變化。
原因就在接班人有沒有屬於自己的一套新願景，若只是接下既有產品，也很難做出突破，Selle Royal 能成為世界最大的自行車坐墊品牌，其成功絕不是來自於上一代的父親，而是由接班的兒子一手打造。
接班人準備好了，給他一個部門吧！
接班，也是一個下放權力的過程。請相信家族企業接班人已經準備好了，他們也希望為公司創造更好的未來。
我曾經輔導過一家台灣的材料廠，創辦人跟絕大多數的台灣中小企業主一樣，自己是工廠與技術端出身，但他將業務部門與行銷部門放權給第二代管理，自己繼續留在工廠；幾年下來，第二代累積出一套新的經營想法，現在這家公司已經不只是賣材料，而是能提供客戶整體創新服務的單位，與客戶間的關係更加緊密，公司同仁看到了第二代的影響力，相對地也就能較能接受這個人作為未來的老闆。
讓第二代獨立管理部門還有一個好處，通常老員工跟著老闆一路打拼，與前一任老闆間的關係通常難以超越，但若第二代能創造一個新的願景，員工更有機會走過接班的過渡期，而不是單純被迫服從。
不管是義大利的自行車坐墊品牌，還是台灣的材料廠，我們不難發現，創業者若希望公司發揮更大的影響力，就必須讓接班人發酵自己的願景，而不是永遠的「家天下」，讓接班人有機會為公司創造新契機，而不是被動地接收公司。
多年下來，也有企業主問我：「不讓下一代做特助，那能做什麼呢？」要放手讓自己的孩子獨立掌管一個部門，似乎很不放心。
我的建議是，在台灣中小企業多半是製造業的背景下，第二代特別適合做海外行銷，因為這是第一代創業者沒有的經驗，同時也是台灣企業轉型該做的事，從海外行銷開始，第二代更能培養進軍國際的願景。
重申一次，接班，絕對是一個該被管理的過程。給予接班人空間，讓他培養自己的經營理念與影響力，創造新的願景，才能帶領公司走向充滿驚喜的嶄新未來。
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